Iniciativas que atrasam, estouram o orçamento ou são abandonadas pelo caminho fazem parte da rotina de muitas empresas. Na visão de Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco em resultados, o problema raramente está na qualidade das ideias, mas na forma como os projetos estratégicos são escolhidos e conduzidos. Alguns erros recorrentes explicam por que tantas boas intenções não chegam ao resultado esperado.
Projetos demais ao mesmo tempo
O erro mais comum é iniciar mais projetos do que a empresa consegue executar. Cada diretoria defende suas prioridades, e todas acabam aprovadas. Os mesmos profissionais passam a dividir o tempo entre várias iniciativas, além da rotina, e nenhuma avança no ritmo necessário.
Escolher exige renunciar. Avaliar o conjunto de projetos como um portfólio, considerando o impacto esperado, o investimento necessário e a capacidade das equipes, permite concentrar recursos nas iniciativas mais relevantes. Projetos de menor impacto podem ser adiados sem prejuízo e retomados quando houver capacidade disponível, sem comprometer as iniciativas prioritárias.
Objetivos vagos e sem dono
Outro erro é aprovar projetos sem objetivos claros e mensuráveis. Expressões como melhorar a experiência do cliente ou modernizar a operação não indicam o que precisa ser entregue nem como o sucesso será medido. Sem definição, o escopo cresce, os prazos se alongam e a equipe perde o foco. Cada nova solicitação parece razoável isoladamente, mas o conjunto torna o projeto inviável.
Conforme explica Marcio Alaor de Araujo, todo projeto estratégico precisa de um responsável com autoridade para tomar decisões e de metas concretas. Quando a responsabilidade é compartilhada por várias áreas sem um líder definido, as decisões são adiadas, e os conflitos entre departamentos paralisam o andamento.
Falta de acompanhamento regular
Muitos projetos são aprovados com entusiasmo e acompanhados apenas quando surgem problemas graves. Sem revisões periódicas, os desvios de prazo e de custo se acumulam silenciosamente e só aparecem quando já é tarde para corrigir. A liderança perde a oportunidade de intervir no momento certo.
Um escritório de projetos, mesmo enxuto, ou uma rotina simples de governança do portfólio resolve boa parte do problema. Reuniões regulares com indicadores padronizados de prazo, custo, escopo e riscos permitem comparar iniciativas, identificar gargalos e redistribuir recursos com base em informações confiáveis. A estrutura não precisa ser burocrática, mas deve ser consistente.
Dificuldade de encerrar o que não funciona
Projetos que perderam o sentido estratégico costumam continuar por inércia. Mudanças no mercado ou nas prioridades da empresa tornam algumas iniciativas irrelevantes, mas ninguém propõe o encerramento por receio de admitir o erro ou de desperdiçar o investimento já realizado.
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Como indica Marcio Alaor de Araujo, definir pontos de decisão ao longo do projeto, em que a continuidade é reavaliada com base em critérios objetivos, torna o encerramento uma decisão de gestão e não um fracasso pessoal. Interromper uma iniciativa que perdeu relevância libera recursos para projetos com maior potencial de retorno e reforça a disciplina na gestão do portfólio.
Esquecer as pessoas na execução de projetos estratégicos
O último erro é tratar os projetos como questão apenas técnica. Novos sistemas, processos e estruturas mudam a forma como as pessoas trabalham, e a resistência é natural quando os impactos não são explicados. Projetos tecnicamente bem executados fracassam quando a organização não adota o que foi entregue.
De acordo com Marcio Alaor de Araujo, envolver os usuários desde o início, comunicar os objetivos e preparar as equipes para as mudanças aumenta a chance de sucesso. Projetos estratégicos bem conduzidos conectam o planejamento estratégico à realidade da operação e transformam a estratégia em resultados concretos para a empresa, fortalecendo a credibilidade da liderança diante das equipes.